國內(nèi)電子商務(wù)發(fā)展形式如何
在這之后,或是形成卓越亞馬遜、京東、沃爾瑪三足鼎立的格局,也可能像三國后期一樣,沃爾瑪難以適應(yīng)中國特殊的市場情況,最終一潰千里。
“市場規(guī)模的總盤子是固定的,你多了別人就肯定少了,沃爾瑪涉足電商業(yè)務(wù)后,對前幾大電商企業(yè)的百貨板塊會造成什么樣的沖擊,現(xiàn)在還很難判斷。”易觀國際分析師陳壽送表示:“關(guān)鍵要看沃爾瑪什么時候能推出自己的電商平臺。如果是3-5年,那么其他的電商企業(yè)會進一步成長和發(fā)展,等到這些企業(yè)的市場份額越來越大,采購、物流更加成熟后,B2C市場留給沃爾瑪?shù)目臻g將不會太多。”
去年11月深圳山姆會員店低調(diào)開始了線上業(yè)務(wù),標(biāo)志著世界上最大的連鎖業(yè)巨頭沃爾瑪也想在中國的電子商務(wù)市場上分一杯羹。而沃爾瑪特意為拓展電子商務(wù)業(yè)務(wù)而設(shè)立的名為Global.com的部門,也宣告了它的決心。之后一直與沃爾瑪傳出“緋聞”的是要做成“One world one shop”的京東商城,而沃爾瑪與京東商城的聯(lián)合也讓所有媒體憧憬不已,但天不遂人愿,5月18日沃爾瑪與1號店突然正式宣布達成戰(zhàn)略合作協(xié)議,前者購入后者少量股份,至此,沃爾瑪正式進入了中國電子商務(wù)的棋盤。
沃爾瑪想要在中國經(jīng)營網(wǎng)上超市,首先要面對的是所有百貨類電子商務(wù)網(wǎng)站的共同難關(guān),就是中國供應(yīng)商的問題。記得小學(xué)課本上形容我們偉大祖國出現(xiàn)頻率最高的詞匯就是“地大物博”了,我們的祖國地域?qū)拸V、地產(chǎn)繁多,但放到電商領(lǐng)域,對于沃爾瑪來說這卻并非好事。我國寬廣的地域?qū)е鹿?yīng)商比較分散,而幾乎每個地區(qū)的供應(yīng)商都有其“龍頭企業(yè)”,正如楊君所說“中國的特色就是供應(yīng)商的關(guān)系比較復(fù)雜”,即使是對于沃爾瑪這樣擁有極其完整供應(yīng)鏈體系的大型超市來說,如何在中國處理好各個供應(yīng)商之間的關(guān)系也是個令人頭疼的問題。
實際上,中國電子商務(wù)的紅海市場使得中國的消費人群對于網(wǎng)購的訴求非常嚴(yán)苛,保守的中國人對于新鮮事物總是要求很高。感謝萬能的WEB,讓習(xí)慣“貨比三家”的國人能夠很輕松的“貨比百家”,而國內(nèi)幾大電子商務(wù)網(wǎng)站頻頻打響的價格戰(zhàn)更是讓消費者的“比價”現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重,沃爾瑪對于中國人“沒有最便宜,只有更便宜”的不斷追求,能否吃得消也是個問題。
對于沃爾瑪一直推崇的線上買貨線下提貨模式,在我國也很有可能遭遇“水土不服”的狀況,楊君認(rèn)為:“跟國外相比國內(nèi)實體店的飽和度不高,尤其是在一些二三線城市,超市的普及率可能還不到,線下提貨就增加了消費者的一個麻煩”。
如果在傳統(tǒng)零售巨頭中尋找與電子商務(wù)血緣最近者,沃爾瑪當(dāng)可居首位。沃爾瑪以完備的商品采購管理、現(xiàn)代化信息系統(tǒng)、無國界采購與銷售著稱,這些幾乎都可以直接移植到電子商務(wù)上。沃爾瑪?shù)膸状笮艞l,比如“只賺可賺利潤的一半,用另一半吸引多出3倍的顧客”、“永遠比對手節(jié)約”等也可以被電商企業(yè)拿來當(dāng)座右銘……但沃爾瑪這些年的電商業(yè)績卻偏偏乏善可陳,其每年約4000億美元的銷售額中,在線業(yè)務(wù)僅僅只貢獻了20億,占0.5%。
電商業(yè)務(wù)的不振作與沃爾瑪?shù)拈L期不重視密切相關(guān)。沃爾瑪因業(yè)績一直發(fā)展不錯,故沒有很大的危機感,其主打商品也不太適合網(wǎng)購。但現(xiàn)在情況卻有了變化,隨著網(wǎng)絡(luò)的普及和人們消費習(xí)慣的重建,網(wǎng)上零售業(yè)對實體店的沖擊正從最初的出版業(yè)迅速蔓延,天知道這種蔓延何時會威脅到沃爾瑪?shù)纳娓尽?/p>
在經(jīng)濟危機打擊下,沃爾瑪?shù)拇嫔碇绹就翗I(yè)務(wù)萎靡不振,但中國、智利等海外市場卻高速增長,這大概是沃爾瑪決定加大電商投入并以中國為重點的一大動因。中國2010年的電商市場規(guī)模約為800億美元,但如果考慮到平均30%的復(fù)合增長率,到2015年這一數(shù)字將達到3000億。現(xiàn)在還很難說沃爾瑪?shù)慕槿胧欠駮a(chǎn)生“睡獅猛醒”般的后果,與沃爾瑪?shù)捏w量相比,這幾個動作其實不大,但其影響也不可小覷。
總之,沃爾瑪在中國將要遭遇到水土不服的狀況已經(jīng)可以預(yù)見,問題只是在于其如何進行“本土化”。正如易觀商業(yè)解決方案高級咨詢顧問楊君所說:“國內(nèi)在物流配送,網(wǎng)購消費者的成熟度肯定是不如美國市場的,短期之內(nèi)肯定無法照搬在美國的做法”。
前不久,國美宣布與網(wǎng)絡(luò)支付巨頭支付寶達成戰(zhàn)略合作,“國美電器網(wǎng)上商城”的上線無不昭示著沃爾瑪并非唯一對電商領(lǐng)域有企圖的傳統(tǒng)賣場,傳統(tǒng)賣場在電子商務(wù)領(lǐng)域紛紛發(fā)力。
實際上在我國,對于包括沃爾瑪、國美在內(nèi)的所有傳統(tǒng)賣場來說,向電商轉(zhuǎn)化中一個很大的瓶頸就是線上線下的融合問題。因為線上的人群和線下的人群重合度是不一致的,所以如何進行線上線下差異化的經(jīng)營就顯得至關(guān)重要了。楊君表示,“我們也認(rèn)為差異化的經(jīng)營是傳統(tǒng)企業(yè)的一個很好的方向。”
中國電子商務(wù)市場正如一盤激戰(zhàn)正酣的棋局,而沃爾瑪?shù)倪M入,對于整盤棋局的影響無疑是顛覆性的。
現(xiàn)在的中國電子商務(wù)市場正如一盤激戰(zhàn)正酣的棋局,錯綜復(fù)雜,勝負(fù)難料,一點小小的變動都可能引起整個棋盤局勢的風(fēng)云突變,更不要說這個時候落入棋盤的是沃爾瑪這個龐然大物了。
馬云一直聲稱要把淘寶做成中國互聯(lián)網(wǎng)上的沃爾瑪,現(xiàn)在這理想還沒實現(xiàn),沃爾瑪卻先殺到中國互聯(lián)網(wǎng)上。以沃爾瑪為首的這些千億級零售企業(yè)都擁有強大的線下采購議價能力、完善的供應(yīng)鏈管理以及雄厚資本。它們介入電商領(lǐng)域未必會成功,但卻個個具備攪局的能力,由于電商企業(yè)之間以燒錢為特色的競爭越來越劇烈,沃爾瑪們的殺入,只能使競爭更慘烈。
再一次創(chuàng)業(yè)的坎坷之路
中國電子商務(wù)市場的格局現(xiàn)在錯綜復(fù)雜,卓越亞馬遜、京東商城、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在此之前就為了搶奪市場份額大打價格戰(zhàn),還有紅孩子、麥考林等垂直電子商務(wù)網(wǎng)站的實力也同樣不容小覷。