手機(jī)的故事其實(shí)早已經(jīng)超出國(guó)界演變成全球范圍內(nèi)的諸侯爭(zhēng)霸，這樣一來(lái)未來(lái)的王者拿走的將不限于中國(guó)而是整個(gè)世界。蘋(píng)果無(wú)疑是已成的王者，但它的模式限定了它的影響范圍，于是留下了大片的空間讓人征戰(zhàn)。這時(shí)候回顧喬布斯臨終前與比爾蓋茨的對(duì)話是有意義的，那時(shí)比爾蓋茨對(duì)喬布斯說(shuō)：我曾經(jīng)相信那種開(kāi)放的、橫向的模式會(huì)勝出，但你證明了一體化的、垂直的模式也可以很出色。喬布斯則承認(rèn)：你的模式也成功了。在全球化的背景下，這兩種模式任意一個(gè)都可以支撐一個(gè)四千億美元市值的公司，蘋(píng)果已經(jīng)在那里了，另一極又會(huì)是誰(shuí)？

　　

未來(lái)總是處在不確定的黑箱之中，要想照進(jìn)一絲光亮，看個(gè)模糊的輪廓，往往要從形而上開(kāi)始。

 

 

本質(zhì)決定大尺度時(shí)間上的走勢(shì)和必然性，而細(xì)節(jié)則決定差異(包括企業(yè)短期成敗)，具有極大的偶然性。比如說(shuō)：人的本質(zhì)特征是能思考，有一個(gè)心臟，會(huì)衰老，壽命有限等，這是人的本質(zhì)特征，但區(qū)別不同人卻不是這些，而是性格、膚色、發(fā)色等細(xì)節(jié)。兩者相疊加后才會(huì)形成一個(gè)人最終的人生結(jié)果。

 

引申一下我們就可以發(fā)現(xiàn)，不管是社會(huì)形態(tài)還是企業(yè)其實(shí)都處在這種必然與偶然的疊加態(tài)之中。德魯克曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一段很有意思的話，他說(shuō)：馬克思的邏輯是無(wú)懈可擊的，當(dāng)一種體制的邊際效率持續(xù)下降時(shí)，這種經(jīng)濟(jì)體制確實(shí)會(huì)崩潰。德魯克認(rèn)為挽救了資本主義的是泰勒的科學(xué)管理，因?yàn)檫@種方法讓邊際效率持續(xù)有所改善。在這個(gè)簡(jiǎn)單的例子里，馬克思表述了一種必然性，但這種必然性在漫長(zhǎng)的時(shí)間軸上成不成為現(xiàn)實(shí)則受偶然因素的制約。

 

再引申一下，就到了我們窺視未來(lái)的方法，我們可以基于必然邏輯來(lái)推理未來(lái)的世界，再參照現(xiàn)實(shí)世界的細(xì)節(jié)來(lái)預(yù)測(cè)，誰(shuí)會(huì)是未來(lái)的贏家。這應(yīng)該是不準(zhǔn)的，但確實(shí)可以昭示某種可能性。

 

偶然的東西會(huì)對(duì)我們的分析造成極大干擾，比如戰(zhàn)爭(zhēng)、領(lǐng)袖人物突然病逝等等，但那不是我們要考慮的，這里首先要追求的是必然邏輯的內(nèi)在合理性。

 

 

為了對(duì)未來(lái)做點(diǎn)合理猜測(cè)，首先我們需要做點(diǎn)靠譜的假設(shè)。在這篇文章里核心假設(shè)是零毛利率會(huì)成為手機(jī)行業(yè)的一種不可抗力的趨勢(shì)。

 

充沛的技術(shù)供給和充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)天生會(huì)導(dǎo)致毛利率一路走低，這點(diǎn)在電視和PC上已經(jīng)得到了很好的驗(yàn)證，大多手機(jī)并不能擺脫這種基本趨勢(shì)。我在之前的文章里提到過(guò)為了對(duì)抗這種趨勢(shì)大致有三種方式：

 

一種是謀求產(chǎn)品差異化；一種則比拼經(jīng)營(yíng)管理；一種是謀求自然壟斷。

 

1、謀求產(chǎn)品的差異化其實(shí)有兩種思路：一種是奢侈品的思路；一種則是技術(shù)領(lǐng)先。

 

如果一個(gè)產(chǎn)品只是依賴(lài)于參數(shù)，那參數(shù)趨同的產(chǎn)品價(jià)格顯然應(yīng)該趨同，但奢侈品顯然違背了這種規(guī)則，同樣材質(zhì)的包是不是某個(gè)品牌會(huì)導(dǎo)致極大的價(jià)格差異。這就是謀求一種在人們心智空間內(nèi)的差異化。映射到手機(jī)的話，蘋(píng)果做到了這一點(diǎn)，所謂的在科技與人文的交匯處其實(shí)是為冰冷的機(jī)器注入了審美的元素，這部分價(jià)值來(lái)源于認(rèn)知并不會(huì)受毛利率趨零趨勢(shì)影響。但審美、品味這類(lèi)東西說(shuō)著容易，做到很難，尤其是大眾化的產(chǎn)品就更難，蘋(píng)果之外我還真想不出那家做到了。國(guó)內(nèi)管錘子手機(jī)上的這部分價(jià)值叫“情懷稅”，但錘子顯然沒(méi)頂住，降價(jià)了。

 

另一種謀求差異化的方式是技術(shù)領(lǐng)先，比如別人電池能用一天，你就是可以做出來(lái)能用一年的，那你顯然可以勝出。我們的假設(shè)則是說(shuō)這是基本不可能的。這里的假設(shè)是說(shuō)你導(dǎo)入了Hi-Fi，那另一家只要想就也可以迅速導(dǎo)入它；你有2000萬(wàn)像素的攝像頭，那另一家也可以有。簡(jiǎn)單講就是供應(yīng)鏈掌握基礎(chǔ)科技，造產(chǎn)品的各家東西會(huì)有差別，但差別不大。

 

2、比拼經(jīng)營(yíng)管理相當(dāng)于看誰(shuí)貼身肉搏利害。我們做同樣的東西，但我就是比你做的快、做的好、成本做的低。對(duì)于產(chǎn)業(yè)中的后發(fā)者，往往需要借助這個(gè)對(duì)現(xiàn)有體系中的引領(lǐng)者進(jìn)行超越。這在很多傳統(tǒng)的產(chǎn)品中比如復(fù)印機(jī)、相機(jī)、PC已經(jīng)得到了體現(xiàn)。國(guó)內(nèi)的聯(lián)想在PC市場(chǎng)上扮演的就是類(lèi)似的角色，但用這方法即使在對(duì)抗毛利率趨零的征戰(zhàn)中勝出了，結(jié)果也并不會(huì)太好，2014年聯(lián)想的毛利率在13%左右。

 

3、謀求自然壟斷則等價(jià)于是平臺(tái)化，平臺(tái)化之后相當(dāng)于是賣(mài)被重定義的手機(jī)。如果把手機(jī)定義為通訊工具，那就是傳統(tǒng)賣(mài)手機(jī)的；如果把手機(jī)定義為娛樂(lè)通訊中心，那相當(dāng)于是賣(mài)智能手機(jī)的；如果把手機(jī)定義為生活的中心，那手機(jī)就是平臺(tái)入口，是入口其實(shí)就可以不賺錢(qián)，自然就可以更好的對(duì)抗毛利率趨零的大勢(shì)。

 

平臺(tái)化后還有一個(gè)顯然的收益是可以營(yíng)造一種方陣戰(zhàn)小兵的形勢(shì)。

 

方陣戰(zhàn)小兵上最經(jīng)典的案例是網(wǎng)景和微軟的瀏覽器大戰(zhàn)，微軟用了18個(gè)月把一個(gè)市場(chǎng)份額高達(dá)90%的瀏覽器干掉了。當(dāng)然平臺(tái)只有在相關(guān)性足夠好的時(shí)候才發(fā)揮作用，但對(duì)手機(jī)而言，這種相關(guān)性還是很容易打造出來(lái)的。智能家居、智能硬件、汽車(chē)等等其實(shí)都可以進(jìn)一步豐富手機(jī)的內(nèi)涵，讓它具有附加值，而不只是一個(gè)娛樂(lè)通訊的中心。

 

近些年來(lái)平臺(tái)、產(chǎn)品、管理這些東西間的關(guān)系讓人很困惑，即使是商學(xué)院的教授們也還在爭(zhēng)論不休。但有一個(gè)趨勢(shì)其實(shí)非常明顯，在沒(méi)有平臺(tái)的區(qū)域里，產(chǎn)品可以是很好的起點(diǎn)，但并不是終點(diǎn)。用產(chǎn)品起家后，如果不平臺(tái)化那在IT這個(gè)江湖里往往是不長(zhǎng)久的。證據(jù)是極為明顯的，我們知道的、立刻能叫出名字的企業(yè)其實(shí)都是平臺(tái)型的企業(yè)，包括蘋(píng)果。

 

平臺(tái)化的成功案例里對(duì)手機(jī)行業(yè)參照意義最強(qiáng)的正是前面一再提到的微軟。Windows這東西通過(guò)種種驅(qū)動(dòng)支撐了無(wú)數(shù)外部設(shè)備(早期最關(guān)鍵的外設(shè)應(yīng)該是打印機(jī))，在上層則讓各種公司提供豐富的應(yīng)用，最終形成了一個(gè)板結(jié)在一起的超大軟件帝國(guó)，微軟則處在這帝國(guó)的中心位置。這就是比爾蓋茨說(shuō)的：開(kāi)放的、橫向的模式的真正含義，大概也正因此鮑爾默才對(duì)這東西如此戀戀不舍吧。即使是喬布斯也根本無(wú)力撼動(dòng)這么個(gè)東西，所以他必須從其它的邊緣領(lǐng)域切入。

 

產(chǎn)品是點(diǎn)，是先鋒，但要想最終笑傲江湖恐怕都得走到平臺(tái)化這道路上來(lái)，這也是一種正合奇勝。產(chǎn)品是要的，但在產(chǎn)品不足以產(chǎn)生足夠差異的前提下，那平臺(tái)就是重獲新生的方式。

 

從戰(zhàn)略、管理的視角評(píng)價(jià)手機(jī)行業(yè)里對(duì)抗毛利率趨零方式的優(yōu)劣的話：

 

我認(rèn)為平臺(tái)化最優(yōu)，貼身肉搏拼經(jīng)營(yíng)次之，拉技術(shù)差距再次，注入審美品位最后。

 

因?yàn)樵酵髮?shí)現(xiàn)難度越高，審美這類(lèi)東西能注入還能賣(mài)出利潤(rùn)來(lái)基本不可復(fù)制，拉開(kāi)技術(shù)差距在手機(jī)這樣有成熟供應(yīng)鏈的產(chǎn)業(yè)里來(lái)似乎和大勢(shì)相背離。貼身肉搏倒是能做好，但一旦面對(duì)平臺(tái)化成功的企業(yè)就可能完全沒(méi)抗力。

 

有趣的是從產(chǎn)品的角度看，這種優(yōu)先級(jí)則差不多是要掉過(guò)來(lái)，因?yàn)樵绞悄茏⑷胩貏e的東西(不管是技術(shù)還是審美)就越能打造出獨(dú)特的產(chǎn)品。但我認(rèn)為從成敗幾率上看前一種排序更現(xiàn)實(shí)，因?yàn)檫@已經(jīng)不是功能機(jī)的時(shí)代了，智能手機(jī)的同質(zhì)化是大趨勢(shì)，差異化則會(huì)被抹的越來(lái)越平。

 

 

按照我們的假設(shè)可以把蘋(píng)果之外的手機(jī)大廠分成三類(lèi)：攀科技樹(shù)的，拼經(jīng)營(yíng)管理的，打造平臺(tái)的。三類(lèi)大廠共同的地方則是最終都要打造出給用戶(hù)用的產(chǎn)品。

 

三星、華為可以劃在攀科技樹(shù)一類(lèi)里面；聯(lián)想則是拼經(jīng)營(yíng)管理的；小米則是打造平臺(tái)的。

 

這樣一來(lái)事情就非常明顯，如果攀科技樹(shù)的能夠擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化，打造出用戶(hù)可感知的具有獨(dú)特特色的產(chǎn)品，那會(huì)秒殺后兩者。否則就會(huì)因?yàn)橥度刖薮?，但毛利率上不?lái)掛掉。

 

如果打造平臺(tái)的能成功的打造出平臺(tái)，那毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)把拼經(jīng)營(yíng)管理的秒殺掉。

 

前面已經(jīng)提到過(guò)，在手機(jī)這行當(dāng)里技術(shù)可以產(chǎn)生差異，但不足以產(chǎn)生用戶(hù)可感知層面的巨大差異，所以我認(rèn)為長(zhǎng)線來(lái)看勝出的會(huì)是平臺(tái)模式。

 

平臺(tái)模式若成，勝出的就更可能是一個(gè)中國(guó)公司，而不是三星，即使它能很快的掉頭。因?yàn)槿沁@樣的公司缺乏一個(gè)大的根據(jù)地來(lái)打造這種平臺(tái)模式。

 

從國(guó)內(nèi)大廠的行動(dòng)來(lái)看，大家似乎只顧著對(duì)小米的互聯(lián)網(wǎng)思維進(jìn)行像素級(jí)模仿了，但還沒(méi)跟上小米做平臺(tái)這思路。這大概是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)思維有銷(xiāo)量做背書(shū)，平臺(tái)這玩法還缺實(shí)績(jī)來(lái)佐證。但問(wèn)題是不成的時(shí)候大家會(huì)猶豫，平臺(tái)這東西要成了就沒(méi)那么容易模仿了。小米則正在平臺(tái)這條路上狂奔。空氣凈化器、盒子、電視、路由器等等紛紛上陣。對(duì)小米而言這確實(shí)也是必由之路，單依賴(lài)發(fā)燒、粉絲也許能維持現(xiàn)在的規(guī)模，但很難國(guó)際化，但平臺(tái)是可以國(guó)際化的。

 

這里需要提一下的是，手機(jī)對(duì)App而言雖然也是一種平臺(tái)，但這點(diǎn)對(duì)幾家廠商毫無(wú)差異，所以可以忽略，因此生態(tài)鏈才是一種真的平臺(tái)。

 

上面就是我們要挖掘的必然性。偶然的會(huì)改變現(xiàn)實(shí)結(jié)果的東西顯然還有很多，比如聯(lián)想、華為比較不差錢(qián)，小米是就差錢(qián)，一旦融不到錢(qián)熬不到臨界點(diǎn)，模式再有優(yōu)勢(shì)也是白搭。但這個(gè)上的挖掘太費(fèi)力氣了還是留給教授們?nèi)プ霭伞?/div>